本文起草于几个月前,当时团队有了新的方向,我也决定离开。回想一年多前自我膨胀得厉害,现在回到原点,有点感慨。

当时团队曾有过几次复盘,回顾其中的得失。现在我发现这些得失已经无关紧要,因为所有复盘的结论和经历一起很快就褪色。反而是创业伊始时一些没法回答的问题,我有了一点答案。

我是谁?

认识自己是最难的。

之前在腾讯,我曾经多次跟工程师 Leader 开玩笑,你要不要给我开 SVN 权限,我帮你们做点需求 —— 这下好了,作为研发团队的负责人,在职务上,我干了商业分析、前端工程师、后端工程师、数据工程师、产品经理、设计师、还有运营的活儿。这段经历彻底淡化了我身上的“产品经理”标签,让我意识到“产品思维”的局限性。

我曾经以为,我一个人就是一个团队;这让我觉得,要证明“离开了强大的平台自己也有价值”是容易的事情。

然而事实是,创业对人的诉求像无底洞。一个人是一个团队当然好,但如果一个人是一个集团军,也能有合适的位置。

而且可悲的是,身兼多能并不意味着你一定能拯救团队于水火之中。

创业公司的业务经常处于剧变,在剧变中,产品往往不是其中最重要的一环。当着眼于公司整体业务,在产品方面已竭尽全力时,我不得不将目光投入到其它领域:障碍到底在哪儿,怎么做能跨过障碍,谁来做更好。如果需要取舍,我必须要产品为其它更重要的部分让个位置。

所以我是谁,头衔是不是产品经理,都不再重要。

我想要什么?

最初,互联网创业对我而言,是实现弯道超车的代名词;看到的是相对公平的竞争环境,低廉的创业成本;听到的是创业成功后经济和声誉上的巨大回报。两者形成了鲜明的对比,造就中关村创业大街咖啡店里前仆后继的创业者。

但是软件行业的原则始终没变:给用户创造价值。谁是行业的真正的利益相关者,谁就是我们的用户和客户,这才是作为创业者首先需要明确的事情。

我读研前,认识了一位老师。他说他在海外求学时,他的导师对他说,搞研究是有钱、有闲、吃饱了没事干的人干的事情;如果还在处于迫于生计的阶段,那么不要来读博士。

现在看来,创业和做研究有几分相似之处。

第一,要对这个东西感兴趣:非常感兴趣。即使没有钱、没有鲜花和美女,没有别人的赞赏,也要不停地去做。

第二,要排开与这个东西无关的压力:尤其是当一部分资源稀缺时,这种稀缺导致的压力会让认知出现偏差。

在工作中,我们曾面临营销和推广的压力,为此我尝试花一部分时间去建立影响力。然而事实证明这不是一个好策略,透支的影响力提升了一时的数据,但是并不能帮助业务步入正规。

所以,保持功利心真的是对的吗?我想起 Linus 的自传《Just for fun》,觉得并不是。

现实是什么?

两年前,很多很糟糕的团队融到了大笔资金;而今年,配置很好的团队却很难融到钱。刚开始可能会抱怨,但这是游戏规则的差异而已。

创业者怀着理想,有着多元化的追求。但是资本的追求既单又纯:利益。所以说:

You can avoid reality, but you cannot avoid the consequences of avoiding reality.

他们不投资,不是因为不喜欢你的项目,不是因为不同意你的愿景,而是因为在当下的条件下、在预计的时间内,所能获得回报的概率太低:这是一个数学问题。

虽然我们很早就闻到了环境变冷的迹象,但犯了两个严重的错误:

  1. 没有在第一时间开始融资。
  2. 没有在第一时间开始做盈利。

第一个错误导致错过了最后的融资窗口期,第二个错误导致没有足够的时间坚持到盈利业务发展稳定。

所以现实是:一个公司,一旦脱离了商业的本质,那么它作为公司快走到头了。

我们的事业是什么?

软件吞噬世界不是新概念。早在1908年,工业就已经第一次吞噬了世界。而软件只不过蒸汽机抢走体力工人的饭碗的一次重演。

所以当我们说,去做垂直行业的互联网化、去做传统行业的信息化时,我们说的是让一部分人失业。但是软件工作者似乎忘了,即使在计算机领域,人工神经网络从 1954 年第一次在计算机中实现,到 AlphaGo 击败李世石,也花了62年。我们哪儿来的自信在几年内击垮并重构各行各业?

创业者们在 BP 里善于进行要素分析,探究未来的事件“为什么”会发生;但经常轻视了趋势分析:“有多大可能”和“多快”发生。

传统行业有自己的玩法,搞互联网化也要遵循基本法。有的行业既然能玩上几十年,互联网人至少做好玩十几年的准备。


回到原点,如果换个角度看,也许并没有。